La verdadera ventaja

La ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferenciales en atributos valorados por la demanda.
Muy simple, pero difícil de lograr.
Lo importante es que en los últimos veinte años, lograr ventajas competitivas se ha transformado en la prioridad.
Pero la clave es poder identificar y explicar la fuente de la ventaja, la que se puede explicar desde dos enfoques.
El enfoque de Porter, que supone que la competitividad tiene como eje del análisis a la industria, propone un concepto de ventaja competitiva sostenido desde la cadena del valor.
En ese modelo se establece que una empresa puede alcanzar un margen competitivo favorable (ventaja) en el mejor desempeño de las actividades primarias y/o de soporte de la empresa: 
Las actividades primarias son la logística, la producción, la operación, los servicios de marketing, la venta y la posventa.
Las actividades de soporte están referidas a la infraestructura en management, los recursos humanos, la tecnología y el abastecimiento.
Se supone que una empresa que tiene un desempeño superior en alguna de estas actividades y que estas sean factores críticos de éxito de la industria, logrará una ventaja competitiva. Es cierto, pero no suficiente.
Es fundamental contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables, porque en general son controlables.
Si el conflicto competitivo está en los mercados, el enfoque alternativo es suponer que la fuente clave de la ventaja competitiva está casualmente en el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. Allí aparece el enfoque simbólico de la ventaja competitiva.
No son antagónicos, son complementarios. Uno tiene que ver con variables controlables, el otro no.
Lo que no debemos dudar es que la ventaja competitiva es una consecuencia de haber identificado y explotado lo que otro no pudo.
En qué soy distinto? Sirve esa diferencia? Como hacer una diferencia sostenible?
Estrategia competitiva fue una obsesión de los ejecutivos, tratando de focalizar sus acciones en entender la industria, sus componentes y la cadena del valor.
Todo bien, pero la clave no es la industria, es el consumo que genera los sectores y sus actores.
Entender y aplicar el modelo de la cadena del valor es insuficiente en un mundo dónde lo físico se iguala.
Las ventajas competitivas son el producto de transforma habilidades en atributos deseados por la demanda.
De nada sirve una planta industrial más grande, ó un excelente sistema de información y control, ó un buen estado financiero, si todo eso no se refleja en una postura que termina siendo un posicionamiento logrado.
Es sólo una parte de la diferenciación real en los negocios.
Las ventajas comparativas provenientes de recursos tangibles son efímeras si consideramos que pueden ser neutralizadas, por eso estas habilidades funcionales deben ser el complemento del actor fundamental de la diferenciación: el consumo.
Y como el consumo es un acto simbólico, las habilidades en ese campo se transforman en ventajas realmente diferenciales y sostenibles.
Las ventajas no están definidas por recursos ó por la creatividad diferenciadora de la empresa.
Esos son los elementos que permitirán construir una ventaja en la mente de los consumidores.
Esto implica que las ventajas que surgen de las actividades primarias se transformen en un concepto de valor, dónde la logística de input sea variedad y stock, la producción sea calidad y productividad, los servicios de marketing sean imagen, la logística de output sea entrega y la posventa sea respuesta y solución.
Pero las actividades de soporte también generan ventajas simbólicas si transformamos la infraestructura en management en confiabilidad, la tecnología en innovación, los recursos humanos en servicio, el abastecimiento en accesibilidad.
La superioridad competitiva de las empresas provienen de altas ventajas operacionales y altas ventajas simbólicas.
Para ganar la mente, para anticipar a competidores y para ganar un futuro…