La nueva normalidad – Tribulaciones y lamentos del nuevo capitalismo

INDICE

I. Punto de Encuentro
II. Recuerdos del pasado
1. Las tres eras
2. La libertad y la pobreza…
III. Hacia un nuevo equilibrio
1. El Management y la nueva normalidad
2. Los actores
3. El consumo como motor del cambio
IV. La nueva normalidad

1. La convergencia entre la ciencia, la tecnología, los negocios y la sociedad.
2. Allá vamos…

I. Punto de encuentro: La modernidad y el nuevo capitalismo

Estos tiempos modernos y de nuevo capitalismo han generado controversias entre el desarrollo y la libertad de las sociedades y las personas que genera riqueza en algunos  costa de una creciente insatisfacción producto de la pobreza, los fracasos, la incertidumbre y las dudas sobre la dignidad.

Será tal vez que la imaginación en el poder se hizo realidad y en lugar del encontrar el paraíso esperado por los revolucionarios se produjo un acto de desigualdad que marca el rumbo de este tiempo.

Es que ese mundo deseado sin burocracia y sin grandes corporaciones que transformaron al ser humano en un engranaje del proceso industrial, con seguridad pero sin movilidad, pasó a ser el mundo abierto a las posibilidades individuales, reflejado hoy en la supervivencia del más “apto” (veremos que significa “apto”).

Será un mundo para pocos? Todo pasa por encontrar espacios de oportunidad?
No cabe duda que vivimos en la era dónde la seguridad está dada en función de la búsqueda incesante de oportunidades  y que, más que nunca, depende del individuo y de su potencial, en un sálvese quién pueda que pone en riesgo el bienestar colectivo.

Este nuevo capitalismo enmarcado en el corto plazo, en las urgencias, en la superficialidad, en el éxito por sobre la gloria, no es compatible con la era del conocimiento, dónde los avances en ciencia y tecnología inimaginables en tiempos más estables, no han podido evitar el desajuste, la desigualdad y la mediocridad.

La modernidad, según Baudelaire, es “lo transitorio, lo efímero y lo contingente”, algo tan similar a las consecuencias de un nuevo capitalismo marcado por la turbulencia, la transitoriedad y la novedad planteada por Toffler.

A partir de estos conceptos, modernidad y nuevo capitalismo nos exigen encontrar una explicación a esta realidad social que, crisis mediante, parece quedarse entre nosotros.

II. Recuerdos del pasado

Inexorablemente vivimos el cambio desde el comienzo de nuestros días, aunque es notable la intensidad de los últimos 50 años. 
Vivimos cambios en el tiempo, dónde el corto plazo es determinante, y el largo plazo es directamente la sumatoria de cortos plazos.
Vivimos cambios en la materia, planteando que los intangibles son determinantes frente al mundo físico, lo que explica la evolución de los negocios de telecomunicaciones, informática, servicios financieros.

Vivimos cambios en la energía, dónde la diversidad le saca ventaja a la profundidad.

Vivimos cambios en el espacio, dónde la presión global incide decididamente en la vida de las personas, las empresas, los gobiernos.

Todos estos cambios influyen en los actores principales de la sociedad, movidos por diferentes intereses que afectan su supervivencia.

Consumidores en permanente estado de insatisfacción, dirigido por tendencias globales, accionistas que exigen resultados de cortísimo plazo provocando incertidumbre en el rumbo de la Alta Dirección de las empresas, empleados con alta volatilidad en sus funciones, políticos que privilegian lo inmediato a un modelo de sociedad, empresas que confunden rentabilidad con creación de valor…

Si la innovación es encontrar una oportunidad en el cambio, más que nunca habrá que entender que la diversidad y plasticidad serán los atributos para afrontar la ambigüedad.

1. Las tres eras
La palabra revolución involucra muchos sentimientos, pero es seguro que en el modelo del nuevo capitalismo ya no es un acto romántico. Es básicamente la esencia para conservar la supervivencia.

La revolución, la libertad y el caos proveniente de la diversidad, terminan por ser los conceptos centrales de la evolución en esta era.

La pregunta que debemos formularnos es si el management que venimos estudiando y practicando está preparado para pasar de modelos organizacionales tradicionalmente  jerárquicos, a una red de interconexiones basadas en la imaginación de sus integrantes y, más allá aún, a una organización basada en una molécula que ve, selecciona y expande conocimiento.

La era digital nos plantea trabajar en red, la era molecular transformarnos en una ameba más que en un mamífero. Sabemos que los mamíferos procrean en cantidad limitada, y el proceso de nacimiento es lento, y la llegada a la juventud y autonomía es retrasada respecto a otros organismos menores.

En la nueva era no podemos pensar en nacimientos lentos, en maduraciones tardías ni en limitaciones al conocimiento. Por eso, debemos ser como los microorganismos.

Esta analogía tiene total relación en un escenario dónde la convergencia entre biología, información y negocios se está transformando en la conversación del futuro y en muchos casos todavía estamos preocupados por las estructuras más que por el pensamiento y la imaginación.

Cómo lo plantea Juan Enríquez, describiendo la evolución de la humanidad y su impacto en la economía y la sociedad a partir del año 1000, hemos transitado cuatro etapas bien marcadas.

La era agraria, con la organización social feudal, dominante,  y con un modelo económico sostenido por las riquezas naturales cuyo resultado fue un crecimiento  exiguo en 800 años.

La era industrial, basada en la organización industrial dónde el hombre era considerado un instrumento, una herramienta, una máquina,  y que permitió un crecimiento sostenido desde mediados del siglo XVIII hasta mediados del siglo XX, dónde el abecedario dejó espacio al uso de ceros y unos, formalizando el ingreso a la era digital.

Allí el crecimiento económico fue exponencial, y esa era que estamos viviendo está exigiendo el paso de una organización industrial a una organización en red. Pero sin jerarquías que no permitan el paso fluido de información para que todos puedan disponer de conocimientos y explotar al máximo sus capacidades intelectuales. Porque en la era digital, el trabajador es un cerebro.

Pero casi imperceptiblemente, muy cerca del comienzo de la era digital, el abecedario sufrió otra transformación, dónde cuatro letras se transforman en la esencia del ser: ACTG, y todo lo relacionado con el código genético.

Demasiado para tan poco tiempo.

2. La libertad y la pobreza…
El modelo burocrático de las grandes corporaciones, a pesar de mantenerse vivo, pierde la esencia en esta nueva “normalidad”.

La idea weberiana de estructuras rígidas, con énfasis en la planificación y el control como estandartes para la conducción, comienzan a tambalear frente al acortamiento de plazos generado a partir de la búsqueda de resultados de corto plazo y de la volatilidad de las inversiones.

La brecha entre la dirección, la gerencia y el obrero, generadora de conflictos sociales y de enfrentamiento de clases en el apogeo de la era industrial, le ha dado paso a otro tipo de conflicto que parte de la sensación de pertenencia ó no al sistema.

La exclusión por inseguridad, por volatilidad, por ambigüedad, es una rara sensación de libertad, riqueza y pobreza, distinta a la opresión militarista de la burocracia weberiana, pero tal vez más letal desde la desprotección de aquellos que no poseen las características de quienes integran los nuevos rebaños.

El autoritarismo ha sido reemplazado por una “jerarquía de imaginación”, que en una sociedad dónde lo virtual supera a lo físico, se transforma en una causa de exclusión ó inclusión, dependiendo de una meritocracia que es una nueva forma de autoritarismo para aquellos que no son capaces de absorber la incertidumbre y entender que son en sí mismos una empresa personal que se mueve en la ambigüedad, adaptando sus habilidades de manera constante, privilegiando la diversidad a la profundidad.

III. Hacia un nuevo equilibrio
Simon y Barnard plantearon allá por 1950 la necesidad de contar con organizaciones equilibradas para que las empresas puedan mejorar su potencial de crear riqueza, como base para alcanzar el bienestar de la sociedad.

Una organización alcanza el equilibrio a partir de una relación equitativa de las contribuciones y retribuciones entre quienes conforman la estructura de fuerzas, es decir accionistas, consumidores, empleados, gerentes y demás participantes del entorno.

El desequilibrio ha convivido de manera constante en la vida de las personas, pero a diferencia de la era del capitalismo social, más estructurada y previsible, donde las brechas que generaban el desequilibrio también eran previsibles, en esta nueva normalidad, dónde las crisis son recurrentes, la inequidad tiene que ver con la imprevisibilidad.

Los consumidores presionan con su insatisfacción, las grandes corporaciones responden con un estilo oligopólico transformando clientes en rehenes, la contribución de los empleados supera a su retribución, y viceversa en muchos casos de gerentes y directores cuyo aporte al valor económico de las empresas es claramente inferior a la retribución que reciben.

Y todo esto producto del corto plazo exigido por accionistas que buscan rentabilidad por sobre riqueza de largo plazo,  desequilibrando el sistema.

Como vemos, el problema es decididamente sistémico.

1. El Management y la nueva normalidad
La evolución del Management está directamente relacionada a la evolución social. Los principios que sostuvieron la gestión de las empresas en la primera mitad del siglo XX y gran parte de la segunda, estaban sostenidos en la planificación, la programación, la organización y el control.

El modelo del capitalismo social encuadra perfectamente en estos principios. La rigidez, el largo plazo, las funciones estáticas son las claves para mantener el orden y el alineamiento interno, sostenido en una pirámide que asegura la cadena de mando haciendo una clara analogía con la organización militar.

Con espacios reducidos para genialidades, el planeamiento se transforma en una actividad central que afianza la previsibilidad y brindaba un importante grado de certeza al funcionamiento organizacional.

A partir de los años 60, el planeamiento estratégico irrumpió como una novedad, primero académica y después como una moda que intentó transformar y revitalizar la idea de la estrategia, tratando de incorporarla a la gestión.

El planeamiento estratégico y corporativo comenzaba a trabajar sobre la incertidumbre, la generación de escenarios y la prospectiva.
Pero la reafirmación de la era del conocimiento, la nueva economía, la diversidad y la globalización exigen al Management ocupar un escalón más. El de la generación de las ideas.

En esta ambigüedad, los principios del Management que venimos estudiando son insuficientes, y ese escalón superior está planteado desde la Innovación, La Estrategia y La Organicidad. Esto implica que la experiencia y la formalidad le dejan paso a un lenguaje más flojo, sin reglas, sostenido desde los valores más que de otros soportes más rígidos.

Estos principios deben permitir afrontar la ambigüedad con variedad, y en ese punto el planeamiento estratégico, como lo plantea Mintzberg, deja de ser esencial. La estrategia es olvido, y la búsqueda de la ruptura es la clave para encontrar alternativas en la incertidumbre.

Esta diversidad exige especulación, y por ende otras habilidades, tal vez mas extendidas a lo ancho que profundas, y eso impacta en un nuevo rol de recursos humanos que tiene efectos en la sociedad.

2. Los actores
Comprender los efectos del nuevo capitalismo en la vida de las organizaciones y de la sociedad, implica analizar el rol y las nuevas actitudes de los actores clave. Desde esta perspectiva, accionistas, empleados, políticos, y consumidores, son parte del problema y de esta nueva realidad.

2.1.De los accionistas
Para entender el rol de los accionistas es necesario comprender el significado que el nuevo capitalismo de otorga al valor económico. Lo que en la era del capitalismo soial estaba relacionado con el potencial de generar riqueza, ligado a plazos que permitían desarrollar la actividad empresaria con tiempos adecuados, hoy la creación de valor está ligada a resultados urgentes.

Esta búsqueda veloz de riqueza, mueve al accionista a dejar de lado tiempos de espera y  derivar sus inversiones hacia intentos más cortoplacistas, llevando a las empresas a sobrevivir a una vorágine competitiva de alto volatilidad. La rentabilidad y la postura competitiva de las empresas no siempre van de la mano con la estabilidad en este nuevo modelo, y es allí dónde el nuevo capitalismo promueve la tensión y la presión en todos los ámbitos. No hay tiempo, hay resultados..

2.2.De los empleados
El nuevo capitalismo lleva ineludiblemente a un nuevo modelo de empleabilidad. Cuándo la experiencia y los logros personales quedan por detrás de una nueva meritocracia sostenida en campus universitarios ó en redes sociales, el acceso al empleo y a posiciones de mayor relevancia queda restringido a unos pocos.

Por otra parte, la incertidumbre y la permanente búsqueda de la novedad, exige un grado de plasticidad que en muchos casos privilegia la superficialidad a la profundidad en el conocimiento y en el “expertise”.

La era del conocimiento y de la innovación ha creado nuevos ámbitos profesionales dónde la capacidad de interpretación y la capacidad de integrar conceptos resulta imprescindible. El problema es que esos empleos, generalmente promovidos por las empresas que viven en esta era de la novedad, no son de gran masividad. Esta era dónde convive el ser humano con “bots” (en términos de John Seely Brown), exige de las personas una capacidad y actitud que les permitan acceder a puestos que no sean reemplazables por esos “bots” cada vez más “inteligentes”.

La era digital y molecular exige otro nivel de conocimiento, los “bots” avanzan en tareas operacionales y de producción, las empresas buscan resultados positivos más cortos y con énfasis en lo más fácil: la productividad a partir de las estructuras de costos. Todo este cóctel transforma la realidad del empleo, y con él el bienestar personal, familiar y social.

Así como en los años 50 el hombre organizacional era el arquetipo del empleado, comprometido al máximo con la empresa, respetuoso de jerarquías, y dónde su posición era parte del patrimonio familiar, hoy la generación Y muestra un compromiso totalmente individual, y dónde la movilidad hacia mejores alternativas es constante. Nuevamente, la variedad por sobre el compromiso. La velocidad como factor crítico de éxito.

Desde los baby boomers que proclamaban la imaginación en el poder y la libertad, hasta esta generación Y, en muchos casos hijos de baby boomers, se ha creado un espacio para aquellos que tienen el potencial de crear riqueza casi por sí mismos. Y que hay de aquellos que no acceden a esos niveles de aptitud y actitud? Es la nueva deuda de este sistema.

2.3. De los políticos
El corto plazo y la búsqueda de resultados urgentes, no sólo es una cuestión de las empresas. La política también vive los efectos de esta presión.

Cada vez es más administrativo y operativo el discurso y el mensaje de políticos que privilegian el actuar al pensar, insertos en la vorágine de una sociedad a la que poco le interesa el interés colectivo y proyectos de largo plazo.

Los modelos de país son reemplazados por un conjunto de medidas de dudosa integración e implementación, pero de gran efecto comunicacional, lo que transforma al político en una verdadera marca que se rige por los dictados de modas pasajeras.

Será que el ciudadano se ha transformado en cliente, y su nivel de satisfacción inmediata lleva a medidas tan exitistas como poco excitantes en los plazos lógicos que exige el desarrollo sustentable. En definitiva, política, estrategia y marketing van por el mismo camino lleno de urgencias, con mínima tolerancia al fracaso.

Casi una carrera de cien metros llanos, cuándo deberíamos pensar en términos de un triatlón.

2.4. De los consumidores
El eje de las industrias es el consumo. Y son los consumidores que casi llevados de la mano por los innovadores y creadores de imagen, determinan el éxito ó el fracaso. Pero esos consumidores son rebaños guiados por pastores que se alimentan de las debilidades humanas para encontrar espacios de oportunidad.

En su raíz, el consumidor no necesita productos ni marcas. El consumidor no está esperando nada de la oferta. El consumidor es provocado por la oferta  a partir de las empresas que sólo se dedican a bucear en sus carencias que, en definitiva son necesidades insatisfechas e inesperadas que dan vida a nuevos e impensados negocios (You Tube, Facebook y las redes sociales, etc)

Es lo que ni siquiera el mismo consumidor como ser humano sabe que quiere. No es “lo inconciente” en términos de psicología freudiana, sino aquello que define al consumidor como ser humano y al consumo con un acto humano y cotidiano.

La era de la novedad es una era de provocación, bienvenida por la novedad y la mejora en la calidad de vida, pero con el toque de atención en relación a la insatisfacción proliferada, a la desigualdad y a la consigna de la accesibilidad ilimitada, que puede esclavizar a un consumidor para que realice un esfuerzo sobrehumano en pos de alcanzar una condición que ni siquiera está seguro de desearla, pero que debe tenerla.

3. El consumo como ideología

En una sociedad de consumo, los objetos no se limitan a ser consumidos, no se producen tanto para satisfacer una necesidad como para indicar una condición, y ello es posible sólo por la relación diferencial entre objetos.Por eso, en una sociedad de consumo los objetos se convierten en signos y el ámbito de la necesidad queda muy atrás, si es que alguna vez existió.
Jean Baudrillard

Vivimos un mundo simbólico, más que físico. Es un mundo de sensaciones y percepciones, sostenido desde el inconsciente. Y el consumo es un acto simbólico.

Esto tiene que ver directamente con la vida de relación de las personas, con la relación de las personas con objetos, algo que influye decididamente en la generación de los negocios. Negocios que desde una perspectiva simbólica, tienen como núcleo al consumo, que no es otra cosa que una interrelación de personas y objetos que se pone de manifiesto a través de los discursos de la oferta y la demanda.
Una demanda que “demanda” sus ausencias y carencias,  y una oferta que debe darle significado a sus objetos (productos) transformando al marketing en una capacidad que debe articular fuerzas y disciplinas de notable influencia en la interfase humana.

Más allá de una necesidad primaria (Comida y vestimenta) y requerimientos funcionales para una “vida más confortable” hay acceso a objetos y a una búsqueda de identidad a partir del significado de las marcas.

Este mundo es un mundo de imágenes, de búsqueda de identidad, de explorar mejor calidad de vida, de una mayor posibilidad de acceso a bienes y servicios. En esta realidad están los nuevos espacios de oportunidad que las empresas buscan para competir y crear valor.

Tradicionalmente tratamos de explicar las consecuencias del consumo preguntando Qué compra el consumidor?, cuando la esencia es determinar las causas, y por lo tanto la pregunta será: Porqué compra?

En todos los casos de consumo, encontraremos “causas profundas” que convierten al producto en algo especial, un objeto “cargado de significados” que de diferentes formas, completan imaginariamente al sujeto consumidor que, a través de “consumir”, ejercita el acto humano por naturaleza de tratar de obturar esa carencia, que le genera malestar y baja autoestima. No son los productos los objetos de deseo, sino instrumentos para cubrir el vacío permanente que sienten (sentimos) con la esperanza de llenarlo “para siempre”.

El vacío en el consumidor es un vacío primitivo y primario, estructural en la condición humana. Si esto no fuera así no habría condiciones para que surja el deseo. Si no hay deseo no se produce demanda de “algo”, que en este caso son productos y marcas.

El deseo mueve el consumo, en tanto que la demanda es “pedir algo”, poner en palabras lo que se supone que alguien necesita  En este punto el Deseo es el motor de la demanda: es el activador simbólico de los negocios.

A partir de este análisis, lo que queda por determinar es cuáles son esos deseos en esta nueva sociedad capitalista. Muy posiblemente el pensamiento de Baudrillard es clave para comprender que el deseo es la búsqueda de una condición por sobre la satisfacción.

J. Galbraith planteaba que desde el marketing se creaban “diabólicamente” necesidades que ni siquiera el ser humano podía manifestar, y que en definitiva las personas son llevadas a instancias de consumo muchas veces reñidas con la ética. Eso que parecía tan fuera de lógica, no lo es tanto si consideramos que esta nueva sociedad exige pertenecer a rebaños, muchas veces a costa del verdadero placer.

IV. La nueva normalidad

1. La convergencia entre innovación, tecnología, negocios y sociedad.

Hasta el fin de nuestras vidas, y más allá, vamos a convivir en una era de errores, de recesión, de escándalos, siempre alertas a un golpe abrupto. No es el Apocalipsis, pero como plantea Roger McNamee, tal vez uno de los más reconocidos inversores en negocios tecnológicos, en una nota de la revista Fast Company: “…olvidemos las próximas grandes cosas como hitos puntuales, la evolución será lo normal”.

Un mundo sin sorpresas? Parece exagerado, pero si lo vemos con cuidado, la idea de esta nueva normalidad está basada en que no será necesario esperar un boom, sino que los sucesos se van a ir encadenando día a día, paso a paso. Los avances de los últimos 30 años hacen que las nuevas generaciones hayan perdido capacidad de sorprenderse ante nuevos alcances de la ciencia y la tecnología.

Qué diferente ha sido para mi generación ver la llegada televisada del hombre a la luna, respecto del significado que ha tenido para los niños y adolescentes la llegada de una nave no tripulada a Marte. No fue noticia.

No será sorprendente aunque sí sublime una vacuna contra el cáncer, ó la llegada a Venus, ó la comunicación vía teletransportación como en Stars War. Nuevo, esperado, pero no sorprendente.

Hay una nueva normalidad, tan relacionada con esta nueva forma de capitalismo, y que impacta en la vida social y en las empresas.
La nueva normalidad nos habla de negocios medidos en días, en semanas, en “años de perros”. Cómo si fuese sencillo medir aquello que tendrá un impacto futuro que no conocemos.

La nueva normalidad nos habla de tiempo real.  Y de un sueño posible a partir de una Visión que conecte la realidad del contexto con la construcción de un modelo empresario.

La nueva normalidad nos habla de resultados sostenibles en años, pero a partir de un futuro construido todos los días.

Así como las grandes marcas que no se hicieron en poco tiempo y dónde las reconocidas como más valiosas tienen más de 30 años y la de mayor valor, 100 años. Es lógico Roma no se hizo en un día.

Observemos que curioso: El desarrollo del conocimiento es cada vez más veloz, y los resultados de las empresas en su “bottom line” cada vez más “normalizados”. Será que la diferenciación es cada vez más difícil de alcanzar?

¿O acaso será que la diferenciación es determinante para mantener el potencial de crear valor, y que el aumento del valor exige de innovaciones que van más allá de lo previsto?

Queda claro que los procesos clásicos de innovación como mejora sirven para sostener, los procesos relacionados con la búsqueda de la novedad son los determinantes del incremento del valor económico, ya que crean los llamados monopolios temporales. Y las empresas que crean valor de verdad, son una suma de monopolios temporales.

La era normal será el tiempo de las empresas por sobre el tiempo de los ejecutivos que corren tras el bonus de corto plazo y se olvidan que la creación de valor se hace para su cliente más importante: El accionista y su potencial de riqueza futura.

Esta era normal también nos presenta cambios en la política de los negocios y en la gestión empresarial.

La nueva normalidad nos habla de liderazgo, más allá de la Visión pensada en cómodas reuniones de acuerdo al viejo concepto de planeamiento estratégico. La visión es de los visionarios, no una frase emocionante para mostrar en un cuadro que llora en una pared. La visión de los visionarios es la esencia del liderazgo.

El liderazgo por compatibilizar la evolución de la ciencia y la tecnología con la estrategia,   con los diseños organizacionales, con los procesos y con las acciones que permitan incluir, y no excluir.

En la guerra moderna se ha visto claramente este fenómeno.

El desastre de la primera guerra mundial en cuanto a destrucción masiva estuvo dado porque las maniobras estratégicas estaban desconectadas de las nuevas tecnologías aplicadas a la maquinaria bélica que marcaban una fuerte diferencia desde la guerra civil americana hasta aquellos días de principios del siglo XX.

Los generales de la época, no pudieron absorber la evolución tecnológica  y utilizaron las maniobras estratégicas y tácticas de otra era. 
El resultado fue sangriento, y lo peor es que pudo evitarse si se hubiera comprendido que la superioridad relativa para la victoria exigía nuevas ideas sin necesidad de tamaña tragedia.

En las empresas, estrategia, cultura y organización están muchas veces desconectadas de la evolución científica, tecnológica, social, ecológica. Por eso el desacople entre las personas que están más cerca de lo nuevo y las que no. Por eso el conflicto entre los nuevos que proponen y los gerentes “maduros” (no en edad) que disponen en función de su seguridad en el puesto, alejados de las nuevas realidades.

El management que conocemos hasta hoy no ha acompañado la furiosa evolución científica y tecnológica, y esto es determinante para ciertos ejecutivos y gerentes que deben manejar la convivencia del científico con le hombre de negocios.

En esta nueva era normal, el liderazgo es conectar y esto implica aprender, entender y aplicar.

Aprender para alcanzar conocimiento, entender la realidad con tolerancia hacia los diferentes y los que no lo son,  y aplicar en la práctica cotidiana para volver a aprender.

Sin este círculo, será difícil destacarse en esta época tan plana. Porque la nueva normalidad es tan normal que parece mediocre. Sin sobresaltos, sin sorpresas.

Los sobresaltos serán las propuestas generadas por aquellos que marquen nuevas reglas de juego en base a mucho talento, mucha pasión, mucha tecnología, pero también con orden. Y riesgo.

Porque para alcanzar resultados por sobre el estándar, es necesario comprender que la ruptura lógica juega el rol clave en esta era que está para quedarse, casi sin fin.

2. Allá vamos…

Estamos acostumbrados a hablar en términos de realidad, de lo que nos pasa a diario, de las experiencias pasadas, de lo concreto. En otras palabras, de lo seguro, de lo cierto. Del resultado previsto.

Esto nos lleva a ser previsibles, producto de nuestra cultura de éxito basada en el temor al futuro y que nos hace estudiar, trabajar y desarrollarnos dentro de un sistema conocido y probado, que nos iguala en cuanto a aspiraciones que, por ser iguales, no deja espacio para todos. En un mundo de escasas sorpresas, es riesgoso ser previsible, pero no todos pueden atentar contra lo instalado en esta realidad mediocre. Porque la mediocridad es lo normal.

Por eso quienes promueven el orden y las reglas establecidas resaltan la importancia que todos lean los mismos libros, que contraten a los mismos consultores, que apuesten a las mismas ilusiones económicas por encima de los sueños de realización y felicidad.
Esta era pone de manifiesto más que nunca las distancias entre realismo e idealismo. Los que siguen lo regular, y los que piensan más allá de lo evidente.

Analicemos por un momento los conceptos centrales de realismo e idealismo.

El realismo sostiene que el mundo es tal como se ve, independiente de los hombres, verdadero en sí mismo. En esta creencia, el conocimiento no es sino una copia, un reflejo de las cosas.

Tal es el realismo ingenuo que propone el management que el hombre de empresa aún no se ha acostumbrado a pensar de manera sistémica aplicando analogías. Es el realismo propuesto, con todos los matices y diferencias, por la prestigiosa tradición doctrinaria de la planificación, la programación, la organización y el control, esencia de la administración de los negocios de la era industrial.
El idealismo por el contrario no parte del mundo en sí mismo, sino del yo, del sujeto del cual depende la realidad exterior. Porque nuestra realidad depende de los cerebros superiores que nos marcan caminos.

Que nos marcan el fin de una era industrial para dar comienzo a la era digital, planteada desde la tecnología de la información ó más allá, a una era molecular, planteada desde la biotecnología.

Cuánto ha evolucionado el management para dar paso a diferentes opciones ideológicas, que son en definitiva las que marcan el significado del valor?
Por qué el management tiene una ética sostenida en ideales políticos y sociales que parten de un mismo tronco liberal, capitalista y conservador? Porqué ver al mundo desde un solo lugar? Porqué hay un solo lado si nuestro cerebro, por ejemplo, tiene dos?
Así como actores de la política nos generan el temor para no salir de un sistema preestablecido, casualmente quienes salen de esos esquemas en base a nuevos ideales, son los que finalmente transforman la rutina en ruptura.

Uno de los creadores del dibujo animado “South Park” (tan transgresor como exitoso),  dispara un pensamiento contundente: “Nos enseñan a vivir en un sistema dónde casi todos tenemos que seguir el mismo camino para triunfar, para ganar dinero, para ser socialmente aceptados. Entonces los padres luchan por incorporar a sus hijos a los “mejores colegios” dónde no van los “chicos malos”, además de inculcarle el temor reverencial a ser distintos por temor a quedar fuera de un sistema que los va a incluir a costa de su felicidad.

Ó casualidad, los “chicos malos”, idealistas y diferentes, son los que han creado sectores dónde está la nueva riqueza. La gran mayoría de los atemorizados por el sistema, venden seguros.”

El management no es ajeno a esta situación. Crea métodos e ilusiones para que todos sigan por los mismos caminos, cuando hay otros.
Tal vez, el management y sus mentores, en el afán de posicionarlo como una ciencia, han desconocido que aquellos que le dan letra al management con sus experiencias y logros, no han sido influidos por técnicas de gestión tradicionales, sino por el contrario, han dado rienda suelta a la diversidad a partir de integrar sistémicamente diferentes disciplinas que permiten explorar en más de una dirección.
El idealista explora en muchas direcciones, el realista sólo ve lo que sucede.

Por eso, en este marco, es desmedida la pretensión del management de ocuparse de la estrategia, porque en verdad sólo aporta a la realidad, más que al idealismo.

Y la estrategia tiene que ver con el idealismo.

Es fundamental entonces, evaluar cómo el management puede aportar al idealismo,  dejando de lado la absurda presunción del empresariado prehistórico que lo supone antagónico con el materialismo. Otro error de la cultura establecida del management,  ya que el idealismo es opuesto al realismo. Y el management apostó mucho tiempo al realismo para eludir la mediocridad de falta de ruptura lógica, sobre la que no hay recetas, sino actitud promovida por quienes se animan a enfrentar la ambigüedad y crear un futuro distinto.

Tal vez hay que pensar en lo insuficiente que los tradicionales conceptos de gestión empresarial han sido para la recreación de empresas e industrias. Porque los líderes de hoy no son vaqueros en el lejano oeste. La mano dura y la administración mejoran la última línea pero no necesariamente promueven el desarrollo sostenido. Ya nadie toma a la organización del cuello y la lleva sólo a la victoria. El liderazgo, definitivamente, es compartido.

3. Conclusión

Richard Sennet nos da una visión particular acerca de la cultura del nuevo capitalismo. Tal vez toda esa superficialidad, el cortoplacismo, el individualismo, la falta de compromiso colectivo, y la exclusión social, son algunos de los puntos de su diagnóstico que parecen describir un horizonte poco alentador. Pero ni el capitalismo social, ni este nuevo capitalismo han resuelto el problema de la pobreza generada por la desigualdad y dispersión en el ingreso. La burocracia weberiana y el autoritarismo invisible de esta nueva era que propone igualdad de oportunidades y libertad, sin equilibrio de fuerzas, no han dado respuesta.

Pero que sucede cuándo vivimos una nueva normalidad dónde la novedad es lo corriente, dónde la innovación proliferada bien entendida se hace vital para el desarrollo empresario, dónde la educación explota las inteligencias múltiples más allá de lo estructurado que propone la lógica matemática?

En este punto, el horizonte no me parece tan borroso. Esta nueva normalidad es una posibilidad de expresión, de avance entre ciencia, tecnología y negocio, más allá de las corporaciones que siempre existieron. Será determinante preparar a la sociedad para esta nueva era.

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