Convivir en la frontera. Cómo crear valor en la nueva era normal

Las empresas, a través de sus colaboradores y grupos de colaboradores, deben afrontar una nueva era en los negocios, sin modismos, ni retóricas, sino esencialmente con la capacidad de entender la realidad y con el idealismo necesario para recrear las diferencias continuas que le permitirán sobrevivir dinámicamente.
Más que nunca, viviremos en una frontera, en un límite entre riqueza y pobreza, desarrollo y subdesarrollo, adentro y afuera.
Por lo tanto quienes deban conducir organizaciones en esta nueva normalidad deberán, más que nunca, manejar el delicado equilibrio entre caos y orden.
Caos para reinventar, para promover la imaginación y la ruptura lógica en busca de la diferenciación competitiva.
Orden, para afianzar cada uno de los progresos alcanzados y para asegurar la supervivencia del día a día.
Pero caos y orden, antagónicos como términos, deben ser complementarios a la hora de organizar. 
Esa es la esencia del mensaje: Cómo mantener el equilibrio entre el caos y el orden en una organización que debe sobrevivir dinámicamente en una nueva era normal que está para quedarse, hasta el fin de nuestros días.

Punto de encuentro

Imaginemos un mundo dónde prima la escasez. Dónde el problema no son los ricos, sino los pobres, no son los informados sino los ignorantes, no son los sanos sino los enfermos, no son los que viven dentro del sistema, sino los que están fuera de él.
Imaginemos un mundo con temores de guerra por conflictos étnicos, culturales, políticos y económicos.
Imaginemos un mundo dónde la economía presenta precios ajustados, dónde las utilidades de las empresas se hacen cada vez más estrechas, dónde el valor de las empresas es ajustado y no sobrevalorado.
Imaginemos un mundo dónde la calidad sea moneda corriente, dónde el servicio al cliente se haya perfeccionado a punto tal que una pizza llega caliente a nuestra casa en quince minutos cualquiera sea la pizzería proveedora.
Imaginemos un mundo hipersegmentado, con nanosegmentos, producto de la intervención cada vez mayor de internet y de la economía digital, y por lo tanto, millones de segmentos que eligen distinto cada vez.
Imaginemos un mundo con deslealtad a las marcas.
Imaginemos un mundo dónde la tecnología se disfruta cada vez más con menores precios, y dónde cada vez menos gente puede acceder por vivir en situación de supervivencia como en Africa, Latinoamérica y parte de Asia.
Imaginemos un mundo con un frenesí por la educación superior, a la que no todos llegan y dónde no hay espacio para generar empleo, a punto tal que un postgraduado en negocios puede ser un simple vendedor de seguros ó tarjetas de crédito.
Imaginemos un mundo dónde los países no puedan pagar sus deudas.
Imaginemos un mundo dónde la mentira es la verdad.
No lo imaginemos.
Ese mundo es hoy. Es el escenario de la nueva normalidad.
Ahora, veamos como vivirlo y crear valor en él.

La era normal en los negocios

Hasta el fin de nuestras vidas, y más allá, vamos a convivir en una era de errores, de recesión, de escándalos, siempre alertas a un golpe abrupto. No es el Apocalipsis, pero como dice Roger McNamee, tal vez el más prestigioso inversor en negocios tecnológicos en USA, “olvidemos las próximas grandes cosas como hitos puntuales, la evolución será lo normal”. Un mundo sin sorpresas? Parece exagerado, pero si lo vemos con cuidado, la idea de esta nueva normalidad está basada en que no será necesario esperar un boom, sino que los sucesos se van a ir encadenando día a día, paso a paso. Los avances de los últimos 30 años hacen que las nuevas generaciones hayan perdido capacidad de sorprenderse ante nuevos alcances de la ciencia y la tecnología. No será sorprendente aunque sí sublime una vacuna contra el cáncer, ó la llegada a Venus, ó la comunicación vía teletransportación como en Star Wars. Nuevo, esperado, no sorprendente.
Hay una nueva normalidad, nueva porque necesariamente hubo una vieja.
La vieja normalidad nos habla de negocios medidos en días, en semanas, en “años de perros”. Nos habla de la Visión como una página de powerpoint que intenta mostrar un rumbo posible pero con problemas de ejecución.
La nueva normalidad nos habla de tiempo real. De resultado en años construido todos los días, como las grandes marcas que no se hicieron en poco tiempo. Las más valiosas tienen más de 30 años y la de mayor valor, 100 años. Es lógico Roma no se hizo en un día.
Observemos que curioso: Desarrollo del conocimiento cada vez más veloz, y resultados cada vez más “normalizados”.
Esta era normal también nos presenta cambios en la política de los negocios y en el management.
La nueva normalidad nos habla de liderazgo, más allá de la Visión pensada en cómodas reuniones de planeamiento estratégico.
El liderazgo por compatibilizar la evolución de la ciencia y la tecnología con la estrategia, con los diseños organizacionales, con los procesos y con las acciones que permitan incluir, y no excluir.
En la guerra se ve claramente este fenómeno.
El desastre de la primera guerra mundial en cuanto a destrucción masiva estuvo dado porque las maniobras estratégicas estaban desconectadas de las nuevas tecnologías aplicadas a la maquinaria bélica que marcaban una fuerte diferencia desde la guerra civil americana hasta aquellos días de principios del siglo XX.
Los generales de la época, no pudieron absorber la evolución tecnológica y utilizaron las maniobras estratégicas y tácticas de otra era. 
El resultado fue sangriento, y lo peor es que pudo evitarse si se hubiera comprendido que la superioridad relativa para la victoria exigía nuevas ideas sin necesidad de tamaña tragedia.
En las empresas, estrategia, cultura y organización están muchas veces desconectadas de la evolución científica, tecnológica, social, ecológica. Por eso el desacople entre las personas que están más cerca de lo nuevo y las que no. Por eso el conflicto entre los nuevos que proponen y los gerentes “maduros” (no en edad) que disponen en función de su seguridad en el puesto, alejados de las nuevas realidades.
En esta nueva era normal, el liderazgo es conectar y esto implica aprender, entender y aplicar. 
Aprender para alcanzar conocimiento, entender la realidad con tolerancia hacia los diferentes y los que no lo son, y aplicar en la práctica cotidiana para volver a aprender.
Sin este círculo, será difícil destacarse en esta época tan plana.
Porque la nueva normalidad es tan normal que parece mediocre. Sin sobresaltos, sin sorpresas.
Esos sobresaltos que proponen aquellos que marcarán nuevas reglas de juego en base a mucho talento, mucha pasión, mucha tecnología, pero también con orden. Y riesgo.
Porque para alcanzar resultados por sobre el estándar, es necesario comprender que la ruptura lógica juega el rol clave en esta era sin fin..

Caos y orden

La perfección de los medios y la confusión de los fines son las características de nuestra época.
Albert Einstein

Es bastante común en estas épocas asistir a conferencias dónde se afirma que estamos viviendo en la “revolución post industrial”, algo así como una era de cambios y de rumbo incierto sostenida por el avance tecnológico. Pero, qué es la revolución post industrial?
Acaso el verdadero final del Taylorismo? El verdadero comienzo de la “era del conocimiento” como ya estamos tan acostumbrados a escuchar?
La palabra revolución involucra muchos sentimientos, pero es seguro que en el ámbito de los negocios no es un acto romántico. Es básicamente la esencia para conservar la supervivencia competitiva.
Sí, revolución es la actitud para mantener un status quo en un mundo ambiguo, complejo, rápido y con evolución incesante, permanente.
Un mundo dónde la transformación es parte de lo normal.
En esta nueva normalidad, el mundo digital y el mundo molecular, empiezan a mostrarnos un cambio de tendencia.
La pregunta en el ámbito de los negocios es si el management que venimos estudiando y practicando está preparado para pasar de un modelo organizacional jerárquico, a una red y a una molécula dónde la organización es uno mismo, tal como lo exige el mundo digital y molecular.
Estamos ante un escenario dónde la convergencia entre biología, información y negocios se está transformando en la conversación del futuro y en muchos casos todavía estamos preocupados por las estructuras más que por el pensamiento y la imaginación.
Cómo lo plantea Juan Enríquez, describiendo la evolución de la humanidad a partir del año 1000, hemos transitado cuatro etapas bien marcadas.
La era agraria, con la organización agraria como referente, con un sistema feudal, dominante, con un crecimiento económico exiguo en 800 años.
La era industrial, basada en la organización industrial dónde el hombre para a ser un instrumento, una herramienta, una máquina, que permitió un crecimiento sostenido desde mediados del siglo XVIII hasta mediados del siglo XX, dónde el abecedario dejó espacio al uso de ceros y unos, formalizando el ingreso a la era digital. Allí el crecimiento económico fue exponencial, y esa era que estamos viviendo está exigiendo el paso de una organización industrial a una organización en red. Pero sin jerarquías que no permitan el paso fluido de información para que todos puedan disponer de conocimientos y explotar al máximo sus capacidades intelectuales. Porque en la era digital, el trabajador es un cerebro.
Pero casi imperceptiblemente, muy cerca del comienzo de la era digital, el abecedario sufrió otra transformación, dónde tres letras se hacen clave: ADN, y todo lo relacionado con el código genético.
Demasiado para tan poco tiempo.
Pero que sucede cuando la ciencia avanza sin fronteras y la práctica del management mantiene sus modelos pre industriales e industriales, desconociendo la esencia de la evolución proliferada en todos los ámbitos de nuestra vida y por ende, de los negocios?
Entonces, aquellas empresas que pueden alternar caos con orden son las que en definitiva abordan las conversaciones sobre el futuro con mayor fluidez y con mayor naturalidad. 
El caos y el orden son entonces, dos variables a considerar en el nuevo mapa empresario, que puede identificar a partir de esos dos conceptos cuatro tipo de empresas: Las protagonistas, las sorpresas, las sobrevivientes y las condenadas al fracaso.
Las empresas protagonistas son aquellas que sostienen una conversación permanente sobre el futuro. Es favorable al caos, se permite la divergencia genética para explorar la novedad, apuesta a la inclusión y no al elitismo a la hora de pensar, juega a la expansión y no al reduccionismo, es inquisidora y menos ritualista, pero conserva un orden tan fuerte pero subordinado al caos, que hace que los pensamientos se realicen.
Un orden adecuado permite un mejor proceso de aprendizaje, por contar con mejores elementos de medición y contralor para poder ajustar ideas.
Las sorpresas son empresas caóticas, sin demasiado orden que necesariamente tienen más dificultades de implementación por carecer de un modelo organizacional efectivo. Claro, tienen la ventaja de poder adquirirlo, porque es mucho más factible obtener el orden que pedir la innovación. Es más fácil seguir a un manual que poseer ruptura lógica. Este modelo de empresas está condenada al éxito, siempre. Porque muchas veces son atractivas para los protagonistas ó para sobrevivientes con excedentes que pueden comprar una sorpresa temprana, es decir, en desarrollo.
Las sobrevivientes son prolijas y seguidoras, los presupuestos siempre van a dar, pero nunca generarán valor en abundancia. Son temerosas de perder lo obtenido y no tienen la actitud de romper con lo establecido. 
Sobreviven a partir de las estructuras y de las jerarquías organizacionales que mantienen el control de la gestión.
Las condenadas al fracaso son las que carecen de ambas variables. Porque muchas empresas confunden caos con ideas poco sustentables, ó disfrazadas de originalidad. Y otras, suponen el orden que no tienen. 
Corta vida..

Y si transformamos esta matriz y en lugar de empresas ubicamos a países.
Hay países protagonistas, sorpresas, sobrevivientes y condenados al fracaso
Ubíquelos. Es fácil diferenciar a Estados Unidos, de Finlandia, de Noruega, del Reino Unido, de otros de Sudamérica ó Africa, ó Asia, ó el sudeste de Asia.
Ahora regresemos al mundo empresarial.
Pensar en las empresas protagonistas una nueva normalidad implica entender la necesidad de equilibrar caos y orden. Es darle espacio al instinto estratégico con estructura que le dé soporte y consolide el progreso.

El caos. Imaginación y Valor.

Si hablamos de caos, no necesariamente hablamos de locura ni de rebelión, como muchos creen.
Porque el caos tiene que ver con el descubrimiento, con la novedad, con la exploración, y eso es parte de la evolución de la ciencia, de las aplicaciones planteadas en la tecnología, y en el talento para identificar oportunidades dónde otros menos talentosos viven el la oscuridad.
Por eso el caos está cerca de la creatividad, de la ruptura lógica, del abandono sistemático del ayer, aunque no necesariamente de la historia que sirve, ya que desde allí puede generarse la novedad. Es el abandono sistemático de todo aquello que está relacionado con la vieja y cómoda riqueza transitoria.
Caos es la propuesta para las empresas ricas que habitan en países subdesarrollados y pobres, como la mayoría en Latinoamérica, y que por lo general son los grandes conglomerados históricos y familiares que viven de la riqueza de la era agraria y pre-industrial, la que en un mundo pasado y cerrado, sirvió para acumular ganancias.
El desafío es generar riqueza en los sectores que serán los ricos, y por eso la necesidad del abandono sistemático del ayer como bandera del cambio.

Necesitamos coraje para abandonar el viejo mundo, abandonar nuestras viejas interpretaciones acerca de lo que es y no es trabajo. 
Y mirar el mundo desde una nueva perspectiva, considerando lo que decía Einstein: No podemos resolver un problema en el mismo lugar en el que fue generado. 

El management que conocemos ha diseñado nuestra vida y nuestro trabajo en organizaciones bajo una enfoque mecanicista, típico de la era industrial y hasta con la influencia esclavizante de la era agraria, casi feudal.
Dónde lo más importante es la gente, y lo menos valioso también a la hora de generar utilidades rápidas.
Gerenciamos el todo en partes, y creemos que la influencia de una persona a otra es el resultado de la fuerza.
Desarrollamos complejos sistemas de planeamiento para mantener un mundo predecible, que nos permita utilizar métodos de medición objetiva de los sucesos y una percepción objetiva de la realidad.
Nada más absurdo en un mundo impredecible e imprevisible.
Necesitamos cambiar nuestra mirada del mundo como si viviésemos en el siglo XV para pasar a una visión de siglo XXI.
El management basado en la administración de lo conocido, la planificación y el control, debe dejarle paso a un management explorador que busque respuestas no resueltas para así generar nuevas teorías.
Dónde encontrar el nuevo orden empresario? 
Cómo crear estructuras orgánicas, flexibles y anticipativas? 
Cómo simplificar las cosas sin perder el valor de entender la complejidad? 
Cómo resolver las necesidades personales de autonomía y crecimiento en organizaciones que necesitan explicarse permanentemente los sucesos promovidos por un entorno complejo?
Debemos dejar de pensar el mundo desde un punto de vista material, centrado en la rentabilidad y la “ganancia”, para pasar a una interpretación “sensorial” del nuevo mundo, donde los valores gobiernan, sean buenos ó malos según quien los mire.
Por eso debemos ocuparnos de mejorar nuestras habilidades interpretativas en un mundo de percepciones que superan al determinismo con el que creemos erróneamente que generamos negocios.
Sí todo fuese tan predeterminado, todos tendríamos estrategias exitosas. Y como sabemos, sólo aquellos que desafían al miedo mediante supuestos nunca pre-testeados crean nueva riqueza. No tenerle miedo al miedo, pero siempre intentar provocarle cosas a la gente. Esa es la premisa del caos. De la ruptura.

Si lo vemos desde esta perspectiva, podremos entender el nuevo alcance del cambio, y abandonar la idea que el management sólo se ocupa del orden y de la prolijidad de las estructuras empresarias.
También debe ocuparse del caos. 
Caos y orden son dos fuerzas sin las que el cambio y el desarrollo serían posibles.
Y vivimos de manera permanente en busca del desarrollo que, como planteaba Piaget, nunca es definitivo.
Es interesante citar a Piaget en este punto, porque su teoría de la desequilibración positiva es absolutamente aplicable al desarrollo empresarial. 
Piaget plantea un modelo interminable de desestabilización y estabilización constante, y dónde las brechas entre un estadío y otro deben ser cada vez menores.

Los procesos de cambio, aquellos impulsados por el máximo nivel de conducción, requieren de un “desequilibrio” constante.

El ser humano pasa diferentes etapas desde la lactancia hasta la posibilidad de realizar operaciones complejas. Va pasando por diferentes estadíos que lo conducen al desarrollo, el que nunca llega, si entendemos que vivimos un proceso de equilibración permanente (Piaget).

Si trasladamos estos conceptos al ámbito de las empresas, podemos concluir que el desarrollo empresario es una marcha hacia el equilibrio, es la búsqueda de una estabilidad móvil en un campo de fuerzas complejo.

A medida que vamos pasando etapas, la búsqueda de un estadío superior es inevitable.

Y esa búsqueda se transforma en un verdadero proceso de cambio, que se manifiesta en cambiar – consolidar – cambiar – volver a consolidar el cambio.
El esquema puede representarse en el siguiente gráfico..

La flecha señala la búsqueda de un equilibrio superior.

En el gráfico queda demostrada la necesidad de cambio progresivo en busca de un estadío superior.

Pero la clave está en acercar ese nivel de búsqueda y comunicarlo al resto de la organización para reducir la brecha entre el nivel de equilibrio alcanzado por la alta dirección y el que tiene el resto de la organización.

Brecha de comunicación suboptimizada.

Se supone que una brecha mínima asegura una mejor comunicación, un mejor soporte y la seguridad de estar más cerca de aquellos que están en contacto con lo más novedoso y que pueden aportar definitivamente al desarrollo de la estrategia.

Brecha de comunicación optimizada.

La noción del equilibrio es clave para entender el desarrollo de una empresa que está cerca de lo nuevo.

Todos los colaboradores de la organización deben vivir en permanente estado de “desequilibrio” positivo en busca de un estadío superior, con una brecha comunicacional mínima, que asegure compartir el desarrollo estratégico.

Ordenar el caos

Siempre que hay orden hubo caos.
El caos tiene que ver con la estrategia, porque la estrategia surge de un proceso caótico como lo es la resolución de un conflicto de valores. 

El orden es darle prolijidad para empujar al caos a una nueva situación, diferente, generadora de un nuevo caos.
Ordenar para facilitar la ruptura lógica.
Ese es el nuevo sentido de la arquitectura organizacional.
Seguir a la estrategia.

Cuál es el enfoque de una organización confiable?
Si vemos a las organizaciones como estructuras en sí mismas, podemos confundir restricción burocrática con confiabilidad.
Muchas empresas enfatizan en los sistemas de control, en rígidos organigramas, en exhaustivas descripciones de tareas.
Algún desprevenido podría aseverar que este enfoque es muy aplicable a empresas que se desempeñan en sectores dónde los requerimientos de conversión industrial son mayores a los esfuerzos de posicionamiento.
Pero si el control y la rigidez no deja espacio a la novedad y a la posibilidad de ser diferente, la organización pierde confiabilidad para hacer frente a un futuro dónde la comoditización industrial debe ser sustituída por talentos que exploren posibilidades de diferenciación competitiva.

Una organización confiable es la que sirve a la innovación, la que asegura un cuadro de responsabilidad claro pero no rígido, con un sistema de control que mejore la operatividad en términos de efectividad y eficiencia, y un sistema de información que ayude a las decisiones en momentos de “oscuridad” creativa.

Ser confiable es potenciar el futuro, no controlar un presente que en definitiva es pasado.
Es posible vivir un tiempo sin orden, pero es imposible sobrevivir sin ideas.
Ideas para promover un nuevo orden.

Los países en desarrollo son un ejemplo de la problemática cultura, estrategia y organización.
Tomemos el ejemplo de los últimos veinte años en La Argentina.
Posterior al duro gobierno militar, el primer gobierno democrático después de la dictadura se ocupó de los valores, del marco filosófico, de erigir a la democracia como el valor a compartir.
Pero careció de ideas para la diferenciación competitiva del país, y su rigidez estructural mostró la ineficiencia del Estado administrador.
El siguiente gobierno se focalizó en la estrategia desde el punto de vista de delinear un futuro competitivo.
Pero los valores fueron discutidos y la estructura organizacional de pobre desempeño. Mucho caos, escasa prolijidad, falta de un nuevo orden acorde al modelo competitivo buscado.
En 1999 asume un nuevo gobierno y enfatiza en la prolijidad y en el orden, pero su foco en el orden paraliza.
Gobernar con la constitución es importante, pero en un mundo moderno, la constitución de un país debería seguir a la estrategia, es decir, a la misión del país, acompañado por un sistema de valores acorde.
Ese orden sin ideas genera un caos negativo, y el resultado fue la desintegración social. 

Lo mismo sucede en las empresas. No podemos hacer frente al desafío competitivo con la cultura, con la estrategia ó con la organización en forma separada.
Necesitamos la estrategia, la cultura y la organización como un todo sistémico.
El caos positivo siempre primero. Para que exista un nuevo orden.

Orden. La estructura inteligente.

Gastamos parte fundamental de nuestro tiempo describiendo tareas y funciones.
Vivimos pendientes de lograr un puesto nuevo, más alto, que nos haga importantes para después cuidarlo, aferrándonos a un débil sillón gerencial.
Entonces la estructura se transforma en una cadena de jerarquías, dónde en realidad la gente trabaja para su jefe inmediato en lugar de trabajar por la empresa.
Porque la mayoría de las empresas organizadas como un universo prehistórico hace de sus gerentes y jefes dinosaurios que viven para sí, y no para su medio ambiente.

Y el cambio y el futuro están afuera de la empresa.

Por eso la arquitectura organizacional debe ser una estructura de imaginación, con jerarquías que sólo sirvan para que haya responsables, para que alguien responda.
Y hacerse cargo no es de dinosaurios.

Un ejemplo de esfuerzo de cambio estructural lo vivimos en CMS Energy.
Como toda empresa de capital intensivo, plagada de ingenieros que aseguran confiabilidad en la generación de energía, las normas ISO estructuran la vida de la empresa.

Pero a diferencia de otras empresas de energía, CMS Energy se planteó un desafío: Construir una estructura que sirva.
Que sirva a quién?
En primer lugar, al cliente. Y para que sirva al cliente debe generar “confortabilidad” a sus colaboradores.
Porqué confortabilidad organizacional? Para que todos puedan trabajar al máximo.
Esa confortabilidad implica rearmar la estructura agregando a la formalidad de las ISO, la estructura informal que mueve a la empresa.
Esto llevó a sus directivos a reformular la estructura y la definición de puestos, que más que una descripción de tareas, se transformó en una definición de la misión por puesto que facilite el acople funcional.

Vamos a explicar esto.

El organigrama es una referencia válida de la estructura de responsabilidades de la empresa.
A este organigrama se le agregaba una descripción de funciones y tareas, de manera tal de establecer objetivos y actividades de cada puesto.
Esto sirve? Si, ordena. Pero separa.
En CMS Energy trabajamos en la definición de la misión de cada posición, explicada por cada responsable.
Porque más allá de la descripción tradicional de tareas, la clave es entender:

- Qué necesidades cubre la posición
- A quién dirige su trabajo, es decir, a qué áreas.
- En qué ámbito geográfico desarrolla la actividad
- Y con qué cualidades distintivas.

Esto no sólo pone en claro la responsabilidad sino que es la esencia del verdadero trabajo en equipo.
Trabajar en equipo no requiere reunirse para resolver problemas entre todos.

Trabajo en equipo es trabajar todos los días pensando en cuánto nos necesita nuestro cliente interno para poder hacer bién su trabajo.
Es aportar.

Queda claro que en temas de estructura no valen los extremos. Ni la extrema rigidez, ni la organización donde “todos somos responsables de todo”.

Podemos diseñar los organigramas de mil manera, pero hay algo que tiene que quedar claro en la nueva lógica empresaria:
Hacerse cargo, servir a nuestros colaboradores y asegurar nuestra empleabilidad con nuestras cualidades diferenciales, no trabajando para un tiranosaurio.

El acople funcional

La idea de definir una misión por puesto obliga a cada colaborador de la organización en pensar en el otro.
No diseñamos nuestro trabajo para nosotros mismos, ya que forma parte de una verdadera cadena de valor agregado dónde sin importar jerarquías, aportamos a un producto final: Una estructura clara, un sistema de gestión dinámico y un sistema de información integrado.

Cuándo hablamos de una estructura clara implica que todos los colaboradores de la organización deben conocer su posición, desde el punto de vista de la responsabilidad, que se espera de él, de sus dirigidos, de sus pares y de sus niveles superiores.
Generalmente las grandes compañías tienen espectaculares organigramas colgados de una pared, pero pocas veces encontramos que en éstas empresas sus colaboradores tengan una misma percepción del diseño organizacional.
Tal vez porque el diseño percibido no es el idealizado, tal vez porque falta trabajo de comunicación para que todos entiendan la estructura en la que conviven.

Por otro lado, las empresas emergentes reniegan de la estructura, porque la suponen burocrática, entonces más allá de percepciones diferentes reina confusión por falta de explicitación.
Algún desprevenido preguntará: Cuánto voy a mejorar mi rentabilidad por tener una estructura explicitada en forma clara y transparente?
Muy simple.
Si los colaboradores de una empresa conocen la estructura, tienen claro su responsabilidad, qué se espera ellos, quiénes son sus clientes internos, cuán satisfechos están esos clientes internos con su trabajo y en definitiva, el resultado de esa cadena es una organización que sirve para entender el afuera, resolver problemas, satisfacer clientes, mejorar costos.
La efectividad y la eficiencia operativa no se impone, se adopta como consecuencia de la claridad estructural.

Lo mismo sucede con los sistemas de gestión.
Los procesos administrativos, comerciales, operacionales, financieros, requieren de una lógica transparencia en cuanto a los llamados “cuadros” de delegación en la toma de decisiones.
Quién decide?
En base a qué información?
Cómo se comunica la decisión?
Quién y cómo controla el proceso?
Los sistemas de gestión no deben estar guardados, deben ser de uso corriente, para darles la dinámica que les permita transformarlos, adaptarlos a nuevas realidades, pero siempre haciéndolos conocer a todos los colaboradores.

Y del sistema de información, otro tanto.
Hay empresas que todavía mantienen rígidas matrices dónde se explica quién recibe, quién emite y qué contenido deben tener los informes operativos y gerenciales.
Otras empresas ni siquiera tienen informes.
Los extremos.
Por un lado tantos instrumentos para leer que no tenemos tiempo de mirar por el parabrisas, por el otro, no tenemos instrumentos para saber si estamos parados, volando, si vamos rápido ó despacio.

La empresas movilizadoras entendieron que los sistemas de información integrados basados en un “deposito de datos” son una respuesta interesante a los requerimientos de las diferentes áreas y decisiones.
Es el sueño de contar con un tablero de comando propio, tomando datos de una base común que ahorra costos, que hace que cada uno lea lo pertinente, ni más ni menos, para cumplir con la responsabilidad y hacerse cargo.

Siempre terminamos con el mismo mensaje: hacerse cargo.

Por eso para una organización en movimiento es imprescindible el acople funcional entre áreas a través de una visión unidireccionalizada de la estructura, de un sistema de gestión claro y un sistema de información integrado y compartido.

Conectividad Organizacional

Estoy en un taller de análisis estratégico, compartiendo un diagnóstico con 15 gerentes de una empresa que se supone “líder en su mercado” y que intenta probar ese liderazgo actual y mejorar su competitividad futura.
Es una empresa tradicional, cuyo éxito es medido por la participación en el mercado, un mercado que aún le ha sido favorable por su lenta evolución.
Lo cierto es que el “liderazgo” en el mercado de la empresa es precario. No ve más allá de lo conocido y le da baja importancia a lo nuevo y desconocido.
“…Nunca va a suceder, no en nuestro sector”.
“…Siempre lo hemos hecho así, y el resultado es óptimo: El mes pasado vendimos más que el anterior”.
“…No hay nada nuevo, ya está todo inventado”.
“…Nuestro sector y nuestra empresa son particulares, no es igual que en otras partes del mundo”.

Verdades ó temores?
Las empresas sin potencial de generar muchas veces crean una mitología que justifica su situación.
Sus gerentes lo saben, pero no lo afirman.
Siempre el resultado es el mismo.

“El contexto no permite la expansión, el sector no presenta novedades, pero nuestra capacidad de negociación es alta. Nuestros consumidores nos están agradecidos siempre, por eso nos compran.
Nuestros competidores no compiten directamente. 
Todo esto hace atractivo nuestro negocio.”

“La competitividad de la empresa está intacta. Vendemos cada vez un poco más. Siempre tenemos el mejor precio, por eso nos prefieren. Y la calidad la tratamos de mantener, de todas formas, por ahora nadie tiene nada mejor.
Cuidamos los costos siempre. Evitamos gastos innecesarios.
Nuestra organización está bién. Y nuestra rentabilidad está apta.”

Todo parece un cuento de hadas.
Pero cuando los directores se van, aparecen fantasmas:
“No conocemos la misión, no está definida.
No hay clara asignación de responsabilidades. Hacemos lo que podemos.
Falta conversación. No hay participación ni comunicación.
No conocemos los valores que nos unen.”

La realidad.

Otra vez en una sala de reuniones, esta vez con otro grupo de gerentes de una empresa que se supone en problemas. 
Una vez más (y van mil) intento poner a disposición de los participantes (gerentes) todas aquellas herramientas analíticas que, como todos, voy incorporando de acuerdo a mis más recientes experiencias. 
Tratamos de resolver una situación difícil. 
Tal vez si los ejecutivos de venta necesitan más comunicación con la dirección comercial, ó si la relación de la empresa con los canales de distribución está cortada, ó si necesitamos replantear roles y funciones, ó si nos ajustamos al presupuesto. Lo de siempre.
Lo que importa es de que forma tan familiar y terrible nuestro procedimiento tiene que ver con la queja.
Sistemáticamente notamos la impotencia de rever ideas, de reconocer nuestras debilidades, de autocriticarnos.
Vivimos diagnosticando desde un criterio operativo, y para peor, terminamos escribiendo informes de la reunión con una enorme frialdad, ya que no transcribimos las jugosas interlineas de la conversación.
Aparecerán horas más tarde informes que no son otra cosa que débiles planes y compromisos, desprovistos de la pequeña energía y claridad que tenían las notas originales.
Sin embargo, no resolverán mucho. 

Durante siglos, hemos planeado, y analizado al mundo con una intensa creencia cuantitativa y material.
Observamos números para predecir nuestra salud económica, nuestra productividad y nuestro bienestar psíquico.
Desarrollamos gráficos, mapas y planes para introducirnos en el futuro. 
Suponemos que sin ellos estaríamos perdidos. A la deriva.

El cambio en las organizaciones pasa por la conectividad.

El mundo de relaciones es rico y complejo. 
Nos da mayor comprensión y nos abre ante la diversidad. 
Ninguno de nosotros existe independientemente de nuestras relaciones con otros.
Esto no nos quita autenticidad, simplemente nos hace sistémicos.

Para vivir en un mundo sistémico, necesitamos cambiar lo que hacemos. 

Estos principios nos llevan a transformar fundamentalmente nuestra relación con la medición y la observación.
Necesitamos menos descripciones de tareas, y aprender en cambio, como facilitar el proceso de conectarnos unos con otros. 
Necesitamos adquirir habilidades y adoptar un estilo acerca de cómo facilitar las conexiones. 
Todos necesitamos conversar y respetar al otro porque esto es esencial para una relación.
La era del escabroso individualismo ha sido reemplazado por la era de la interdependencia. 

El mundo sistémico ha demolido el concepto que somos individuos desconectados.

El poder en las organizaciones es la capacidad generada por las conexiones.
La organización no adquiere forma a través de comprender tareas, funciones, extensión del control, sino en temas fundamentales para una conexión fuerte.
¿Sabe la gente como escuchar y hablar con el otro? ¿Sabe trabajar bien con diferentes miembros? ¿Tiene libre contacto entre sí a través de la organización? ¿Cuenta con información confiable? ¿Los valores de la organización los mantiene unidos o los aparta? ¿Es honesta la colaboración? ¿Puede la gente hablar abierta y sinceramente con el otro?

El poder es energía.

Lo que da al poder su carga de energía positiva o negativa es la naturaleza de la relación.
Cuando el poder es compartido en cada lugar de trabajo, entrega a los equipos autodirigidos, el poder creativo y positivo obtenido.

Por eso la participación como objetivo de grandeza.

La participación, promovida seriamente, es una forma de salir de las inciertas cualidades de este subjetivo mundo en que vivimos. Necesitamos de un constante orden expansivo de datos, visiones e interpretaciones si vamos a buscar un sabio sentido del mundo. 
Necesitamos incluir más y más ojos. 
Necesitamos constantemente preguntar: ¿quién más podría estar aquí? ¿quién otro podría estar mirando esto?
Tenemos que desarrollar una interpretación sistémica acerca de porque la participación es una efectiva técnica de desarrollo organizacional. 

En el modelo tradicional dejamos la interpretación de los datos a los superiores o a personas expertas. 
Unas pocas personas son responsables por la interpretación de datos y observan sólo un poco de las potencialidades contenidas en esos datos.

¿Cuán a menudo pensamos acerca de todos los datos que pasan desapercibidos porque confiamos en esos solitarios observadores?
Este es un mundo de procesos, donde las “cosas” adquieren consistencia a causa de sus conexiones.

Tenemos que acostumbrarnos a explorar en la totalidad del sistema para entender los comportamientos individuales y analizar la conducta individual para entender al sistema completo.

Si estamos interesados en lograr un cambio efectivo es imprescindible recordar que estamos trabajando con una red de relaciones humanas, no con máquinas ó una línea de robots. 
Una vez que reconozcamos que las organizaciones son redes, hay mucho que podemos aprender acerca del cambio organizacional así como de la observación de las telarañas.
Este es un buen ejemplo planteado por Margaret Wheatley, dónde asegura que la mayoría de nosotros que ha tenido la experiencia de tocar una telaraña, ha sentido su resistencia, notando como una suave presión en un área hace vibrar la red entera. Si una parte de la red se rompe, la araña no corta ésta, repara aparte el pedazo y lo vuelve a poner, ni tampoco quita toda la telaraña para repararla. Ella la re-teje utilizando las sedosas conexiones que están allí , creando conexiones más fuertes en los espacios más debilitados.

La más profunda estrategia por cambiar una red viviente proviene de la biología. 
Aunque nosotros podemos aprender directamente a través de una araña. Para hacer un sistema más fuerte, necesitamos crear conexiones más fuertes. El sistema es capaz de resolver sus propios problemas. 
En función del cambio, el sistema necesita aprender más acerca de sí mismo desde sí mismo.
Mis colegas y yo enfocamos la ayuda al sistema desarrollando grandes autoconocimientos en tres áreas críticas. 
a) La gente necesita estar conectada a la identidad fundamental de la organización o comunidad ¿quiénes son? ¿qué aspiramos ser? ¿ cómo estaremos juntos? 
b) La gente necesita estar conectada a la nueva información.¿dónde se puede encontrar la nueva información?.
c) La gente necesita desarrollar conexiones con otra gente en todo el sistema.¿quién necesita estar aquí y hacer este trabajo con nosotros?

Cuando un sistema se pregunta acerca de estos tres dominios, identidad, información y conexiones, se produce un mayor auto-darse cuenta . 
Esta nueva relación desarrolla mayores capacidades y el sistema se torna más saludable.
Y nosotros, quienes formamos parte del sistema, también.

Qué hacer. El camino hacia el valor.

Las empresas viven obsesionada por el cómo, aunque en realidad la clave es el qué.
Están preocupadas en como llegar de las ideas a la acción, pero primero hay que tener ideas.

En primer lugar tenemos que definir que hay que tener para comenzar a andar el camino que permita equilibrar el orden con el caos. Ahí van los ingredientes:

• Es necesario poder explicar la empresa, es decir poder establecer la misión actual, pero no desde lo que se tiene, sino desde lo que otros necesitan. No importan los productos, importa el consumo y por ende la misión tiene que ver con lo que podemos servir, más allá de lo que tenemos.
• Es imprescindible recrear un proceso permanente que facilite la conversación sobre el futuro, sin ataduras, sin jerarquías y sin restricciones. Esto permitirá explotar al máximo liderazgos compartidos. Porque el líder no es el que manda, es el que imagina un camino a seguir.
• Abordar momentos de consolidación de ideas, que pueden ser esos retiros bonitos y divertidos que nos ayudarán a ordenar el caos generado durante el año y nos permitirá alinear ideas y comenzar a caminar.
• Es clave no sobreexponerse a información no pertinente. Las empresas sufren de sobrecarga informativa, y en algunos casos de información no distribuida adecuadamente. Todos deberían reconocer el todo. La igualdad de posibilidad y de acceso a información permitirá que las personas no sólo se adapten al cambio, sino que ayuden activamente a promoverlo.

Cómo hacerlo?

Más allá de desgastarse en modelos de planeamiento, tomemos una hoja en blanco. Imaginemos la empresa en el 2020. 
Euroamérica es un puerto en las afueras de Buenos Aires. En realidad era un Puerto. En el 2000 se planteó ser una empresa de logística y a partir de ese futuro fue cumpliendo objetivos de largo plazo, eliminando barreras para alcanzarlos, definiendo objetivos de corto plazo y acciones inmediatas para llegar al 2003 con un progreso notable.
Entonces, imagine el 2020.

Establezca luego objetivos de largo plazo para alcanzar esa Visión y determine barreras tecnológicas, culturales, de recursos para alcanzarlos. Defina programas de acción para prever su neutralización.
Defina ahora objetivos mas cortos, alcanzables en pocos años más y determine acciones para alcanzarlos. Esas acciones comience hoy a asignarles un costo, un beneficio esperado, un plazo y un responsable.
Bien estructurado, claro, pero partiendo de un sueño. El 2020.
Qué como será el 2020? Quién lo sabe? Por eso es preferible construirlo uno mismo, no? Aunque no podamos ver el fin desde el principio, caminemos.

En qué invertir?
En empatía, hagamos el esfuerzo para que todos piensen desde el otro, que no necesariamente es pensar en el otro.
Conectemos a la gente detrás de un rumbo que definamos con coraje y con pasión.

Esa es la nueva normalidad. La de hacer frente al desafío de transformar a partir de la voluntad personal. La del verdadero líder.
El fuego sagrado no se toma prestado, se lleva. Y todos en algún lugar lo tenemos, hagamos que surja.

En tiempos complejos, como los hubo siempre, no debemos tirar la toalla. Debemos seguir cambiando.
Cuando el cambio sobreviene en el mundo, la época de la tranquila sobriedad y la paciente sumisión es destruída, arrasada, porque la revolución es el vacilar de las cosas. 

El equilibrio tiene que ver con la actitud y con la resiliencia.