¿Hágase su voluntad?
El dilema de la profesionalización, la innovación y la nueva lógica de la gestión empresarial, genera una profunda crisis en la alta dirección de las empresas, especialmente en aquellas dónde el fundador aún persiste e insiste con la idea de conducir la gestión con un enfoque conservador.
En países dónde las empresas tradicionales han crecido como consecuencia de negocios de infraestructura ó commodites, la posibilidad de recrear nuevos espacios es de compleja aceptación.
Porqué modificar enfoques y estilos cuándo la cosecha de fondos proveniente de modelos tradicionales de negocios ha generado riqueza?
Porqué los nuevos desafíos hay que plantearlos fuera de lo habitualmente conocido?
Porqué, en definitiva, adoptar y aceptar riesgos?
Esas preguntas tienen como fondo, el común denominador del MIEDO, tal vez el factor desencadenante de todos los actos y decisiones humanas.
Miedo a perder patrimonio, por eso se evita la inversión en novedades no probadas. Miedo a perder posición social, por eso los disfraces que hacen por las personas lo que no pueden hacer por sí mismas. Miedo a perder poder, por eso la concentración de información y de decisiones. Miedo a que otros descubran secretos personales, por eso la simulación.
El miedo, obstáculo para innovar, y una fuente de poder para aprovechar…
Los dueños, los fundadores, la alta dirección, en la posición de supuestos líderes, también tienen estos miedos, y especialmente cuando la “burocracia” gerencial se incorpora a la conducción con una mirada tan crítica, como diferente.
Cuando el equipo gerencial, como parte del lógico proceso de profesionalización, absorbe la operación, genera ideas, promueve el desarrollo…qué hacen los fundadores? Cuánto temor existe a perder protagonismo de parte de quiénes supuestamente han liderado el rumbo de la organización?
Porque la creencia que el grupo gerencial es simplemente un “ordenador” ha quedado en el pasado. Como pensar que la estrategia es propiedad de quienes están en la cumbre, y sabemos que no necesariamente son esos niveles los capaces de reinventarse.
Y es en el ámbito de la estrategia dónde el rol protagónico de líder está en juego.
En la nueva lógica empresarial, el gerente funcional ha dejado de ser un operario del corto plazo. Y el gerente general ya no opera el mediano plazo y hace foco en resultados anuales, sino que asume la responsabilidad de cuidar y fortalecer el potencial de crear riqueza para esos accionistas, fundadores, dueños.
¿Qué queda para el fundador ?
El hijo del fundador de una empresa chilena muy exitosa me confió que su padre sufría una crisis de aburrimiento y de impotencia.
Había decidido por fin, delegar la gestión en un equipo gerencial “profesional”, considerando que las nuevas generaciones de ejecutivos son mas metodológicos que los dueños en la dura tarea de administrar. Entonces lo llamé a la reflexión:Qué queda para el fundador, y para los dueños?
Indudablemente, toda la cuota de poder que detenta la voluntad de quien es poseedor de algo.
“Qué quiero ser en el 2020? Qué áreas de negocio tengo voluntad de explorar? Quiénes acompañarán mi sueño?”
Preguntas como éstas demuestran que el verdadero rol de los propietarios está aún resguardado por su voluntad y sus intereses, como siempre lo fue.
El fundador es el conquistador del futuro. Tiene en su haber el activo más preciado: La voluntad de querer ser…
En ese camino, cuestiones filosóficas, relaciones interpersonales, capacidad de observación, son condiciones que el fundador, empresario, emprendedor, tiene que fortalecer. Cómo?
Quitando sus “piedras mentales” del pasado que obstaculizan nuevas realidades, permitiendo el libre flujo de ideas de quienes están más cerca de lo nuevo. En pocas palabras, ver más allá de lo evidente.
Eso es trabajar como líder. Y eso no es para cualquiera…